一个月的钱，就四段。拆不清，是因为很多账混在一起。
| 段 | 包含什么 | 常见经验区间 |
|---|---|---|
| F 食材 | 食材成本；外卖另加包材（餐盒、袋子、封口、餐具包） | 35%–42% |
| L 人工 | 工资 + 福利 + 奖金 + 社保 + 住宿餐补 + 外包与兼职结算 | 18%–25% |
| R 租赁 | 租金、物业、管理费、公摊、推广位、押金摊销 | 10%–15% |
| O 其他 | 能耗、维修、系统费、堂食营销；外卖侧含平台推广、竞价、补贴、赔付 | 5%–10% |
注意「实收」：外卖要扣掉平台佣金、活动补贴、配送费之后，真正到手的钱才算营收。拿流水当营收，会把亏损算成盈利。
关键：看四项加总，不看单项高低。食材 38% 不一定高，人工 25% 不一定低——加总由这家店的商业模式决定（正餐、快餐、外卖店，结构完全不同）。参考带是经验区间，不是行业统计口径。
先跟自己定一条线，比如 15%。然后用这条线把全部门店分成五级：
| 等级 | 净利率 | 该做什么 |
|---|---|---|
| 复制店 | ≥ 目标线 | 可以当模板：把选址、菜单、人员、投资模型写成标准 |
| 健康店 | 5% – 目标线 | 维持并优化结构，别用营销换流水 |
| 临界店 | 0 – 5% | 一次涨价或一次事故就转亏，优先整改 |
| 流血店 | −10% – 0 | 已经在流血，拖一个季度就是几十万 |
| 重伤店 | < −10% | 每拖一个月都在扩大亏损，进入关店评估 |
绝大多数连锁的问题不在「重伤店」（那种一眼就看出来），而在一堆 0–5% 的临界店：不亏不赚，舍不得关，又不敢投，占着资金和精力。
把四段成本再分一次：固定 / 变动。
举例：某店月营收 50 万，食材 19 万、人工 10.5 万、租金 6 万、其他 3.5 万。
固定 = 6 + 6.3 + 1.75 = 14.05 万；变动 = 19 + 4.2 + 1.75 = 24.95 万，变动率 49.9%；
平衡营收 = 14.05 ÷ (1 − 49.9%) ≈ 28.0 万——这家店已过平衡点，安全垫约 22 万。
反过来，如果平衡营收是 38 万、现在只有 32 万，那它每个月差的不是「感觉」，是 6 万营收的缺口。
关一家店，省下的是它的年化亏损，不是它的营收。但也不是全都能省：违约金、设备处置、人员安置，都是真金白银。
可回收率取决于租约怎么谈、人怎么安置、设备能不能卖：保守按 60%，能谈下来按 80% 试。
举例：一家店月亏 3.5 万（年化 42 万），月租 8.8 万，违约金按 2 个月估 17.6 万：
可回收率 80% → 42 × 0.8 − 17.6 = 首年净改善 16 万；
可回收率 60% → 42 × 0.6 − 17.6 = 首年净改善 7.6 万。
两个数都为正，说明「再等等看」的代价是每月 3.5 万。关错和关晚，都比你想的贵。
每家店三样：月实收营收、月租金（含物业与公摊）、用工人数。食材、人工总额、其他成本知道就填，不知道按参考带估算，结果里会标注「估算」。
经验区间 5%–20%。建议自定一条目标线（如 15%），达标即具备复制条件；临界区（0–5%）要优先整改。
因为关店不是把亏损全变成利润：违约金、设备、人员安置都要花钱。首年净改善 = 年化失血 × 可回收率 − 一次性成本。
固定成本 ÷（1 − 变动率）。它回答的是「这家店还要多做多少营收才不亏」，比净利率更能指导动作。
不会。计算全部在浏览器本机完成，门店数据只存在本机；只有主动下单时填的手机号、以及深度合作表单的联系方式会上传用于回访。