方案 G-03 · 发展
战略摇摆，多品牌互相内耗
断言不是机会太少，而是取舍不清。多品牌不是战略，是逃避主牌增长难题的方式；资源分散后每个品牌都长不大。
场景
看到新品类就做一个副牌，主牌还没做透；资源在几个品牌之间来回搬，团队疲于试错，没有一个品牌形成心智。
判断信号
- 12 个月内调整过两次以上战略方向
- 副牌与主牌客群重叠、互相分流
- 战略只存在于老板讲话，没有年度打法
匹配方案
战略与商业模式规划
战略聚焦与品牌组合
用市场与能力双维筛选，明确做哪个、放弃哪个、什么时候做。
执行框架
W1–3
看外部按品类增速、竞争强度、客群变化评估各赛道机会，标出进入窗口。
交付：赛道机会与竞争地图
W4–6
看自己盘点主牌与副牌的现金流、能力复用与品牌资产，算清内耗成本。
交付：品牌组合与资源账
W7–9
做取舍明确 1 个主航道、1 个观察项、明确停止或收缩的项目。
交付：三年战略与年度打法
W10–12
配资源把预算、人才、考核挂到主航道，设季度战略复盘。
交付：战略地图与考核口径
交付物
- 赛道机会与竞争地图
- 品牌组合与资源账
- 三年战略与年度打法
- 战略地图与季度复盘机制
周期
10–12 周；季度复盘
费用（公开价格锚点）
| 交付单元 | 价格 | 单位 | 说明 |
|---|
| 战略项目 | 18 万 | / 项目 | ≤30 店 |
| 标准档 | 28 万 | / 项目 | 31–100 店 |
| 战略陪跑 | 12 万 | / 年 | 季度复盘 |
合作条款
- 董事长或 CEO 签字，核心高管全程参与工作坊。
- 项目付款 5-4-1；战略陪跑按年另行签约。
- 验收看战略选择是否明确、资源是否完成配置。
- 战略讨论内容保密；案例引用需书面同意。
规则约定
- 战略项目必须明确“不做什么”，否则不进入交付。
- 不同时启动两个以上新品牌验证。
- 战略调整须经季度复盘，不在月会上临时改方向。
- 副牌止损线提前设定，避免无限输血。
适用边界
适合：年营收 2,000 万以上、有多品牌或跨区域打算、CEO 亲自参与。
不适合：单店仍在为生存挣扎，先做单店盈利与营运修复。
作者 阮志勇 · 更新 2026-10-31 · 价格与条款以合同为准。← 返回方案库